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        當光陰穿過流水線

        時間:2022年01月27日    信息來源:東方網 【字體:

          轉頭往四周望,車間里幾乎見不著工人。高大的設備不斷發出運行的轟鳴聲,抬眼就能看見一塊顯示屏,今日產量完成率正在上升。奶倉和生產設備連接處,十多個自動控制閥門排成“閥陣”,黃燈閃爍,生產順暢進行,近百噸鮮奶在管道中流淌。
          一名工人繞過一臺設備走過來,盯住儀表盤,確認數據,又迅速走向另一臺機器。負責這個車間的班組有四個人,只有他需要待在車間里,任務是巡檢,從二樓篩到六樓。至于操作機器,工人們忙碌的地方不在轟鳴的機器旁,而是中央控制室的電腦屏幕前。
          監控畫面有整體有局部,看得清楚車間的每個設備,工人坐在中控室,敲擊鼠標,發出指令,設備立刻響應。傳感器實時回傳數據,工人根據信號反饋狀態判斷運行是否正常,時刻保持警惕。
          這是飛鶴工廠里最常見的場景。在這里,生產線上的工人已習慣了和這些“高科技”工具相處。傳感器、機械手、AGV小車、初聽有些拗口的智能系統,人人都熟,是上班離不了的物件。
          〓 飛鶴智能工廠的機械臂正在裝箱
         
          不用再硬咬著牙賣力氣。“臟活、累活現在都是機器干”。中國飛鶴副總裁張永久在飛鶴生產系統工作了近二十年,親眼見過連著扳兩三個小時閥門、一天得扛5000包奶粉的光景。如今說起,“天差地別”了。
          生產線晝夜向前,幾十年光陰濃縮為一次接一次的進化迭代。中控室里的操作臺不是最終的答案,追求更好的奶粉品質、更高的生產效率,這座工廠還有許多事要做。
         
          01 冰疙瘩里搶生產
          工廠里的幾棵松樹還綠著,比記憶中粗了一圈。“當年留下的就剩這幾棵樹了,別的都沒了”。第一任廠長付文國再回到廠子,有時談工作,有時只是想回來看看,“二十年前,大伙在這吃過苦、流過汗”。
          他是來打頭陣的。2001年,飛鶴正站在關鍵坎節上,企業改制,市場供應卻不能斷?藮|這座廠子要改建成核心工廠,迅速頂上去。
          任務關鍵,但剛走進大門,心里就一沉。雜草躥得比人還高,滿院子沒有一塊水泥地,“這還算個工廠嗎?”摸進車間,黑黝黝一片,甭找開關了,沒電沒水,鍋爐還凍在冰疙瘩里。從水塔到車間,管道都凍瓷實了。
          〓 2001年,飛鶴克東工廠原貌
         
          三九寒天的黑龍江,凍得人都難伸出手來,干勁卻十足。十多個小伙子沒多話,著急盡快恢復生產,裹緊棉襖就開始悶頭干。
          最要緊的是先恢復水、電、氣。廠子停了三年多,木柴難找,費勁點上了火,管道得一節一節慢慢烤,融化的冰水流到身上,剛出門,衣服就凍上了冰,直挺挺地,走路時腿都打不了彎。
          干了二十天,車間總算有了亮光。認真檢查后,付文國發現,幾乎沒有不用改建的地方。原本的生產槽用的是碳鋼,鐵銹厚厚一層,要拆了改成不銹鋼槽,儲奶倉是水泥抹的,地板年久失修,不少處已經塌陷,得刨掉重新做符合潔凈區要求的自流平地面。該修的修,不合規的設備要換,“只剩個樓殼子沒動了”。
          像是在和時間搶速度。兩條生產線,一條加工,改造另一條,六個月后,兩條線轟隆隆地運轉起來,日處理鮮奶量從40多噸翻到80多噸,第一罐嬰幼兒配方奶粉走下產線?藮|工廠也成了飛鶴不斷發展的“根據地”。
          〓 2002年,飛鶴克東工廠改造后的辦公樓
         
          那時的流水線上,人的耐心、責任感和疏忽都被放大了。設備操作全靠人工,從處理牛奶到包裝,產線并不是全封閉,每個崗位的工人都要過一手。十個人里有一個不小心,就可能是安全隱患。
          為了保證安全,只能反復檢查。后一道工序的人負責檢查前一道,不合格就直接退回,兩個班組交接時,所有設備通通打開,再審一遍,機器清洗完,工人手動再清潔一遍。
          幾乎都是辛苦活。即便排風降溫后,干燥塔里也有四五十度,工人穿著作業服鉆進去,從上到下捂得嚴實,怕掉下一絲頭發。塔十來米高,三米多寬,中間架上梯子,竹竿前面綁個清掃刷,塔壁、塔頂、塔柱,沒有一個小時出不來。
          時間不等人,工人們都得連軸轉。上完夜班,倒頭睡一個上午,食堂吃碗面條就去院里拔草、修路、刨樹根。住處也簡陋,門窗還沒安上,人就把被褥鋪了進去。趕上天氣不好,雨就能飄進屋里。
          條件艱苦,但質量要求卻不低,比如一些衛生指標要遠遠嚴于國家標準,付文國對此印象深刻,“要求高,對生產工藝的考驗就更大”。壓力傳導至生產線上的每一節點。從原材料進廠、加工到包裝,人人要繃緊弦。但沒什么人叫苦。工人們的驕傲是,飛鶴奶粉的品質得到了市場的認可。
          〓 建廠初期手工稱重和包裝
         
          02 當工廠有了“大腦”
          當年新換的設備很快變成了要淘汰的舊工藝,對品質的追求推著生產線向前走。
          大多數親手操作過機器的工人,還記得那份好奇與期待:一人半高的機械手臂,剛拉進車間那天,大半個生產線的工人都忍不住去看。
          效果擺在眼前。調試成功后,機械手臂一次就能抓起5箱奶粉,負責兩條生產線,擺放整齊,不知疲倦,任意兩個箱子的間隔都相等,抵得上13名工人。
          整套的自動化設備陸續搬進了飛鶴克東工廠。背后是高昂的成本,僅以最核心的設備干燥塔為例,在當年一個進口干燥塔的錢能買10個國產。國產設備也能完成生產要求,但自動化程度不夠,人工操作得越多,產品品質的不穩定性就越大。張永久還記得,當年,愿意引進進口設備的奶企并不多,“但飛鶴高管中很多都是學工程技術出身,對品質的要求,必須是極致的”。
          因此,2006年開始,德國GEA集團的生產設備填滿了飛鶴工廠的生產線,全線封閉,自動化程度高,大多操作都可由機器自動完成。
          設備確實實現了自動化,但只能各顧各的,“手做手的,腳走腳的”。比如分料,機器自動攪拌,但仍需要工人去分原料,上萬噸的貨物拉到現場,挨個往里扔。有人沒注意,袋子也不小心投進去,生產就得暫停,也帶來了˙質量安全隱患。
          飛鶴的管理層希望工廠能夠變得更“聰明”,對產品質量的控制更精細。再往前走,就是數字化、智能化。
          〓 飛鶴工廠的智能化生產車間
         
          智能系統要做的,是思考和管理不同的設備。MES系統針對生產單元,從分離機、投料倉到蒸發、干燥、包裝,各個設備開始聯動,WMS負責倉庫管理,物料和產品的入庫時間、數量、批次、出庫時間等均可立即查詢。
          單個系統運行不算艱難,但最大的挑戰是打通各個系統,讓系統可以相互理解,讓一座工廠全面、靈活地思考。根據市場需求,計劃知道自己每日、每周、每月的任務,需要哪些原料,倉庫“心領神會”,自覺按照最優方案調撥。
          幾乎沒有經驗可以參照,只能自己下河去趟。
          方案改了無數版,解決思路來回調整。比如嘗試從生產線向后捋,讓倉庫接受產線的指令,行不通就再反方向,IT部門和生產部門融在一起,耗費了四五個月的時間。
          效果沒讓大伙失望。再分料,生產系統接到排產任務的同時,智能化立體倉庫也已同步得到指令,原料出庫,AGV無人搬運車開始按照軌道奔跑,將原料運送給機械手,機械手自動將物料碼放至傳送帶,傳送送至粉倉投料部位進行粉倉投料。感應器安裝在粉倉底部,根據中控配方設置參數進行物料計量及輸送,到目標量,程序就立刻停止運行。
          〓 飛鶴工廠的智能化實驗室
         
          風險不斷向下壓。為避免人工操作誤差,啟用智能系統后,要求工人投料前先掃碼。有人不熟練,偶爾就忘記了。雖然產品質量不受影響,但系統數據可能就有誤差,也無法監督到這袋小料是否重量精準。
          模式進入新一輪調整,如今操作時,工人投料前掃了碼,投料倉上的電子鎖才會打開。投料后,空袋子也要再次掃碼,誤差被控制在0.1克范圍內。“防呆防錯,就要一點一點不斷去改進,”張永久語氣堅決,“任何一點小錯誤都不能忽視。”
          在中控室的操作界面上,從鮮奶、各種原輔料,到成為一箱箱包裝完備的奶粉,每一道生產流程都被數字化,整個過程不超過2個小時。“就像是什么呢?”一位工人形容,“工廠好像有了自己的大腦”。

          03 駕馭智能化
          當生產線自動運轉,不再依賴人力支撐,工人應該走向什么位置?對于飛鶴克東工廠,思考這個問題從未如此重要。
          有一點是篤定的。智能化的工廠,需要更“先進”的工人。“得學會做機器的主人,更好地利用智能設備”。2018年,剛上WCM管理體系的培訓課時,不少工人都記住了這句話。
          在這套體系中,從設備到員工,整個工廠被看作一個系統。結果是最高導向,拆解到每一個環節,設備閑置、原料折損、安全問題等,定義為“損失”,逐條逐項都要擺在臺面上。要消除損失,不依賴管理者,靠的是全員參與,發揮每一位員工的創造力。
          飛鶴智能化工廠里,WCM小組成員正在討論解決問題。
         
          但真落到實處,心里還是藏不住疑惑。管理體系看不見、摸不著,能起多大作用?要顧生產任務,還要想著解決問題,任務量陡然變重,工人們起初并不樂意。任務安排下來,常被工人一句話懟回去,“干不了,找別人吧”。
          為了激發工人參與的積極性,廠里想了不少辦法。發獎金、給榮譽,提出問題、解決問題,兩頭都有獎勵,能力強、愛思考的員工迅速冒頭,多了不少晉升的機會。
          創造力在流水線上激蕩,一些看似堅固的“極限”,開始出現裂痕。在行業,自動化設備的利用率大多在70%,大伙都覺得再正常不過了。但是,如果可以再高一點呢?這樣的疑惑在時任飛鶴克東工廠的郭忠良心里盤桓很久,“這個生產效率真的是極限嗎?”
          借助WCM體系,工廠將整個生產過程來回捋,往常很少被注意到的問題,正在被看見。一處設備從啟動到運行設定需要1個小時,工人原本已習慣了,如今這六十分鐘卻被反復考量,能不能少五分鐘?能不能再少五分鐘?
          直至找到最優點,既要節省時間,也要保證品質更加穩定。飛鶴克東工廠成立了專研此項的小組,三個半月時間內,反復調試、監測,最終發現設備啟動45分鐘時,即可滿足生產條件。
          親眼看到一個問題被解決,成就感帶動了熱情。越來越多的小組出現在克東工廠里,人數不多,通常十人以內,針對具體問題,組里有一線操作工人,也有技術部門,各顯其能。
          〓 飛鶴工廠的智能化立體倉庫
         
          最初,工人們只能嘗試解決最簡單的問題,比如發現某些原料重量不足,要求供貨商核檢,復雜的問題還不敢碰。到后來,簡單的問題已不再費勁,一張A3紙寫明四個步驟,問題、產生原因、解決辦法和鞏固措施,更多的精力開始放在難題上。
          碼垛機器人,是克東工廠生產設備中最易出現故障的第二名。頻繁時,一周能出五次問題,干著干著,機器突然就卡住,生產線也得被迫停下。
          攻堅小組發揮了大作用。六個人一個組,副廠長叢文廣是成員之一,小組將碼垛機器人曾發生過的所有故障摸了一遍,列出十幾項可能的原因,用了三個半月,挨個排查。找到問題、修好不算結束,小組還要提出方案,確保這項問題不再發生。“不是頭痛醫頭,腳痛醫腳,而是建立一個長久的維護保養計劃,不會再‘復發’”。他解釋。
          大大小小的問題對應著不同的小組。一年下來,WCM體系下的小組,解決的問題超過了50項。最初的擔憂也有了答案。如今,設備的平均利用率已提升至88%,這是難得的突破。
          晝夜向前的生產線,記住了飛鶴克東工廠里的每一次變化。第一批工人在三九寒天滴下汗水時的想法,同樣也閃動在中控室屏幕前的工人心里,那是一句飛鶴人常常講的話:“做嬰配粉,是母親的事業、未來的事業,必須要對得起自己的良心”。
          這也是克東工廠和飛鶴的初心,60年過去了,他們依然在堅守。





         


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